Van slagveld naar strategische waardecreatie

Er valt zonder meer nog het nodige te verbeteren aan IT-projecten. Het beeld dat echter wordt geschetst dat zowat bijna alles mislukt (Van slagveld … zoals de titel van het artikel begint) lijkt niet te stroken met de ontwikkelingen die IT in gang heeft gezet. Cruciale vraag is natuurlijk: Wat is een falend IT-project? Is een project dat te laat wordt opgeleverd of over zijn budget heen gaat, maar wel meer omzet genereert of een bedrijfsvoering efficienter maakt een falend project? Ik vind van niet.

Heel veel onderzoek en literatuur refereert nog steeds teveel aan budget en planning (of andere (stuur)middelen). Als deze worden overschreden dan is dus sprake van een mislukt project wordt dan geconcludeerd.

Als je dus je vakantiebudget op 2000 Euro hebt gesteld en je geeft 2200 Euro uit dan is dus je vakantie mislukt?

Het artikel geeft een breed overzicht van valkuilen die het succes van een IT-project in de weg staan. Ik heb moeite met de kwaliteit van de argumentatie, die op plaatsen erg kort door de bocht gaat. Zo wordt gesteld dat ofwel requirements van tevoren in detail worden geschreven, waardoor er altijd voortschrijdend inzicht is en dus extra kosten en doorlooptijd, ofwel worden de requirements iteratief bepaald waarbij dan weer geldt: “kenmerkend voor deze aanpak zijn projecten die nooit af komen”. Alsof timeboxing niet al meer dan tien jaar succesvol wordt toegepast.

Wat mij het meeste stoort is dat de meeste argumenten (zo niet alle) vrolijk kunnen worden toegepast op elk project binnen een organisatie. Pak maar eens een marketingproject en laten we eens zien of de opbrengsten daarvan niet worden overschat, de kosten onderschat, de projectrisico’s genegeerd, etc…

IT-projecten zijn niet inherent anders dan andere projecten qua projectmanagement. Uiteraard kennen IT-projecten specifieke product life cycles die in een ander project niet voorkomen. Maar de managementtechnieken om het project te beheersen zijn echt niet anders. En de problemen van business projecten zonder IT zijn niet wezenlijk anders dan de problemen van business projecten met IT.

Inderdaad: “IT=business”. Goed management van projecten is daarmee onafhankelijk van de specifieke opportunity en van de specifieke business case. En hierin is een rol weggelegd voor de opdrachtgever (sponsor, budgethouder), de opdrachtnemer (projectmanager, delivery manager), de beheerder/bestuurder van de projecten (portfoliomanager, programmamanager) en de toezichthoudend managers (o.a. de manager projectmanagement, kwaliteitsmanager, manager performance management).